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击楫勇进破浪行——兵团推进国资国企改革一周年回顾(二)

发布时间:2019年01月09日  作者:​兵团日报 点击量:

十二师:实行监事会主席和财务总监外派制,从制度上保证了对国有资产的有效监管,初步实现了从“管企业”向“管资本”转变。

二师铁门关市:师团不能以任何方式为企业债务提供担保,更不能承诺为企业融资承担连带赔偿责任,切实做到“零违规”举债。

六师五家渠市:深化人事制度改革,实现干部能上能下;深化劳动制度改革,实现职工能进能出;深化分配制度改革,实现薪酬能增能减。

据兵团国资国企改革办摸底统计,截至2017年年底,全兵团共有4672家国有企业,国有企业资产总额6680.15亿元,2017年实现营业收入2459.5亿元,实现利润61.43亿元。

多而不强,带动作用弱,市场竞争力弱……受发展模式粗放、体制机制不活、改革滞后等多重因素影响,多年来,兵团国资国企面临较大的成长“烦恼”、转型“沟坎”和调整“阵痛”。

2018年以来,兵团紧紧扭住增强组织优势和动员能力,深刻把握健全和转变“政”的职能这个根本,围绕确立“企”的市场主体地位,着力推动国资国企改革取得新突破。

从“管企业”走向“管资本”

“很长一段时间,国有企业的市场主体地位没有真正确立,法人治理没有落到实处,国资监管机制不完善,沿用计划经济方式管理企业,管得太死,国有企业何来闯市场的动力和活力?”提及兵团国资国企发展的困境,多位国有企业管理人员不约而同表示,兵团国资国企发展面临诸多“拦路虎”。

“国资国企改革想要破局,就必须扎实推进政企分开、政资分开,让管理监督人员各归其位。”十二师党委常委、副师长罗贵宝说。

2018年以来,根据兵团党委部署,十二师党委立足根本,结合实际,连续出台国资国企改革“1+6”系列文件,推动国资国企改革。

作为十二师《深化国资国企改革实施方案(试行)》的配套方案,《国资委监管企业担保及借款管理规定》《国资委监管企业投资管理规定》《国资委监管企业融资管理规定》《国资委监管企业财务总监管理办法》《国有企业法人治理机构职责权限指导意见(试行)》《国有及国有控股企业监事会管理暂行办法》6个文件重塑了该师国资国企监管体制机制,全面规范了国资国企监管。

通过改进国有及国有控股企业监事会派驻方式和实行国资委监管企业财务总监委派制加强对国有资产的有效监管,是十二师国资国企改革的亮点之一。

“外派监事会以财务监督和规范经营为核心,负责监督企业董事、管理人员行为,监事会主席与董事长级别相同,均对股东大会负责。”十二师国有资产监督管理委员会副主任马莉云说,实行监事会主席和财务总监外派制,从制度上保证了对国有资产的有效监管,初步实现了从“管企业”向“管资本”的转变。

全面推进依法行政、简政放权,依法依规行使权力、履行职责;加强精准有效监管,监管重点从“管人、管事、管生产”向管资产转变,使资本管理和企业管理各归其位;整合出资人监管、监事会监督和审计、纪检监察力量,形成监管合力,打造国有资产监管工作闭环,堵住国有资产流失漏洞……兵团国资国企监管力度进一步增强。

牵住“牛鼻子” 打破“潜规则”

由于行政职能不健全、没有税收等历史与现实原因,兵团国有企业在很大程度上支撑着师团经济,师团自然也对国有企业进行着种种“支持”,为国有企业担保贷款成为其中的“潜规则”。

“违规担保现象频出,原因是部分领导干部认识不正确、项目审批责任不落实等,这直接导致相关师团的债务风险持续扩大。”有关专家说。

深化兵团国资国企改革,打好防范化解重大风险攻坚战是重点内容,切实解决好违规担保问题是必须要牢牢牵住的“牛鼻子”。

二师铁门关市在推动国资国企改革中明确提出,师团不能以任何方式为企业债务提供担保,更不能承诺为企业的融资承担连带赔偿责任,切实做到“零违规”举债。

为更好解决违规担保问题,二师铁门关市对国资国企融资担保行为进行摸底排查,稳妥化解债务存量,全面整改不规范的融资担保行为。

二师铁门关市国资委主任李建国说:“由于历史原因,绿原国资公司和二师财政有着千丝万缕的联系,改革后,双方不再有任何经济往来和连带责任,二师不会再给国有企业担保、承诺、兜底,更不会通过行政权力从企业获得利益。”

李建国认为,可以通过加大直接融资和压缩企业贷款规模等方式,防范化解重大风险,彻底解决违规担保问题。

“直接融资是市场化、规范化的融资方式,成本低、规模小、风险低,企业在资金满足正常生产经营的情况下,合理压缩贷款规模是规避风险的有效方式。”李建国说。

“企业不再找师市担保筹措资金,融资平台就可以大显身手。”绿原国资公司党委书记、董事长康建新告诉记者,改革后,绿原国资公司通过自身平台积极打造“资金池”,对企业进行统贷统还,各企业的富余资金可以得到充分利用,还可以降低企业贷款规模,减少企业借贷量,规避风险。

理顺体制 搞活机制

干部能上不能下、职工能进不能出、薪酬能增不能减……很长一段时间,兵团国有企业内部存在着体制不顺、机制不活等诸多问题。

改革前,六师五家渠市拥有国有企业170多家,管理层级普遍在5级到7级,机构臃肿、链条长。管理成本高,导致管理失效、政令不畅,严重影响了企业运营和决策效率。

六师五家渠市国有企业按照“退、减、合、改、转、法”的方针,深化人事制度改革,实现干部能上能下;深化劳动制度改革,实现职工能进能出;深化分配制度改革,实现薪酬能增能减。

六师五家渠市新疆汇丰城投集团在改革过程中,开展了10次人事任用公开“海选”,通过竞聘上岗的方式减少各级管理人员358人。

不断完善双向流动的人力资源通道,形成竞争上岗的用人机制,引进能够胜任岗位职责的人才,为企业发展注入新鲜血液,切实解决了干部能上不能下的问题。”新疆汇丰城投集团董事长王以胜说。

国资国企改革,改到深处是产权,改到难处是身份。“人往哪里去”是国资国企改革的难题,也是职工最关心的问题。

改革后,六师五家渠市新疆准噶尔农业发展集团(以下简称“农发集团”)共接收了48家团办企业。把几十家企业整合为一家,富余职工该如何妥善安置?

农发集团遵循“人随资产走、应收尽收”的原则,充分尊重职工“双向选择”权利,通过内部竞聘上岗、外聘职业经理人、强化员工培训等措施,合力安置人员,加快推进企业人力资源管理改革。

改革后,农发集团轧花厂职工由原来的1049人减少为645人,移交团场404人;所属水电公司接收职工1130人,转岗分流91人。

在接收团办企业后,农发集团还制定了接收团办企业人员薪酬标准,取消干部身份定薪,执行“岗位基薪+绩效”的薪酬管理制度,把职工的岗位职责、工作业绩、实际贡献与薪酬直接挂钩,真正发挥业绩考核的“指挥棒”作用,打破了干好干坏一个样的“大锅饭”模式。

“绩效工资的明显差距,激发了职工干事创业的热情。”农发集团财务总监沈秋萍说。

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